自古民以食为天，中国饮食文化的繁多复杂催生了国内庞大的线下餐饮市场。根据中国统计局的数据显示，截至2021年末，国内餐饮行业全年营收已达46895亿元。如此规模的线下市场，一直是食品饮料行业的重要销售通路渠道之一。
2022年上半年疫情在全国各地爆发，线下大范围、长时间封控，店铺关停，线下商业停转，餐企经营亦受到极大冲击。餐企面对长时间客流量下滑，营收收紧，固定租金/人员支出的经营难题，而其储备资金链往往最多维持三个月.
今年四月，根据国家统计局的数据显示，国内餐饮行业的产值较上年同期锐减近三分之一。
同时，国家统计局发布的消费者信心指数指出，自2022年3月以来，消费者信心指数下降明显。在疫情下，消费者对于支出将会变得相对谨慎，进一步导致餐饮消费收紧，客流量降低，前景不容乐观。
近来（截至2022年12月），国家明令禁止对疫情层层加码，再到多低宣布优化疫情防控，部分公共场所开始放宽疫情管制，在全国逐渐有序放开的趋势之下，之前受疫情封控影响，经营困难的餐饮行业必将迎来反弹增长。
而对于和餐饮深度绑定的上游食品饮料行业的品牌方和厂商而言，如何能抓住到来的机遇？答案是显而易见的：市场掌控力。
如何加强市场掌控力？唯敏捷而已。只有快速地了解到市场上发生什么，才能快速地做判断：从产品战略到预算策略，再到全域执行，包括活动执行、广告执行、经销商培训、经销商销售等一系列流程，全部快速运转，层层打通。
目前在这个庞大餐饮的市场里，从品牌方到经销商到POC售点，都存在着亟需解决的问题——
品牌方：缺乏市场的感知，即消费者到底喜欢吃什么？消费者的口味，以及整个餐饮市场的变化难以琢磨，中国餐饮渠道种类的离散度之高，决定了仅凭咨询公司的报告难以执行；由于体系庞杂，整个决策流程漫长，难以对市场做出及时反应；
经销商：由于经销商都处于区域市场，因此缺乏一定的高素质人才，同时在信息化建设上面的投入不足；
POC售点：终端售点缺少积极性，将对库存管理和销售预测都会造成很大阻碍。
我们通常说，销售是整个业务外交线的最前端，但凡想要申请一些资源就必须要层层打报告。打个比方：如果我是一个啤酒的销售，发现了一家新开的火锅店，这家店非常重口味，所以啤酒应该很好卖。我要申请总部对这家店做投资，给他大量的冰柜，这就是投入。那么问题随之而来——投入多少钱？打了报告以后多长时间会被批下来？等老板批复确认之后这家店是否已被竞品占领？那就输在了速度！一旦竞品的柜子进场，受排他协议所限，自己的柜子就进不去了。这样的传统模式是一个线性结构，每一个流程在其中都是串联的。很多销售经常会自嘲我们是“大公司”，要按流程走，这里的潜台词就是：我们会很慢。
市场变化之快，一旦发现好的售点，就要立即加大投入，但是如果预算调整跟不上市场策略转变的速度，依然是按部就班一年一次或者两次，必然错失良机。现如今，厉害的快消公司已经按月做预算。按月，即是这个区域做得越好，得到的资源就会越多，没有人为因素掺杂，全部动态计算。
所以如果一个公司期望能实现敏捷管理，首先要做的就是业务数据化，但是如果仅仅将业务变成了线上数据，这是误解了“数据化”这个概念，反而在企业内部还会有很大的阻力，首当其冲要抱怨的就是销售。一天到晚都是填不完的报表。财务要报表、市场部要报表、客服也要报表。
对此我们必须要做通盘考虑：从公司的品牌战略，到预算战略，再到线上线下整个服务体系的建立，要让所有的销售感觉到温暖。如果想要敏捷管理，就一定要让一线销售听到并及时传递市场的声音，获得最有效率和最大资源的支持。
我们仍是以啤酒为例，从低端产品到高端产品一应俱全的品牌，可以应对各种消费场景，从路边摊到高档的KTV、club、夜店，都可以覆盖。而场景不同，品牌战略执行策略必定不同。比方说夜店，要的是酷炫风；但如果是烧烤摊，那么放张陈奕迅的海报就相当有感觉了。销售策略是紧跟着产品来做定位的。
而要让一线销售听到和传递市场的声音，我们则需要打通端对端的通道。以客观而直接的数据，让听得见炮声的人去呼唤炮火。这样销售部队才有战斗力，才有使命感。销售们才会带着公司的愿景充满信心地奔赴战场。
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